newyddion a syniadau.

3 ffordd aethon ni ati i reoli ein strategaeth twf

O fyd natur i feithrinfa: ein stori ni

Dychmygwch blannu dwy set o goed ffrwythau. Un rydych yn ei gadael i dyfu'n organig yn ôl grymoedd natur; y llall, rydych yn ei meithrin gydag ymyrraeth gyson i'w siapio yn ôl eich ewyllys chi. Ar ôl deng mlynedd, a fyddai un yn fwy cynhyrchiol na’r llall, a sut bydden nhw'n edrych ac yn teimlo? Pa un fyddai orau i wynebu'r deng mlynedd nesaf? 

Efallai fod hyn yn gymhariaeth aneglur braidd, ond yn Orchard, rydyn ni wedi dilyn taith debyg iawn yn ddiweddar – o dwf naturiol i feithrin ein datblygiad ein hunain – a dyma'n stori ni. 

Pe bai llwyddiant yn cael ei fesur yn ôl twf mewn niferoedd, darpariaeth gwasanaethau, trosiant ac enw da, roedden ni wedi cyflawni cryn dipyn yn ein deng mlynedd cyntaf. Roedd ein twf yn iach ac yn gynaliadwy, ond hyd at y pwynt hwnnw, roedd Orchard wedi ehangu'n organig, ac wedi tyfu yn sgil dweud "ie!" i fwy neu lai unrhyw waith fyddai'n cael ei gynnig i ni.  

Roedd hi’n deimlad braf; roedden ni'n ennill cleientiaid ac yn cynnig mwy byth o wasanaethau. Roedden ni hefyd yn ehangu'r tîm ac yn gweithio'n galetach nag erioed. Wedi dweud hynny, roedden ni, fel llawer o fusnesau eraill, wedi ymgolli'n llwyr yn y busnes yn hytrach na gweithio ar y busnes. Fel mewn llawer o fusnesau bach eraill cymhlethwyd hyn gan y ffaith ein bod ni, fel cyfarwyddwyr, ynghlwm â'r gwaith o ddydd i ddydd ac yn ei chael hi’n anodd i ffeindio amser i weithio ar y busnes.  

Roedden ni hefyd wedi cyrraedd y pwynt lle doedd dim modd dyblygu ein strwythur presennol er mwyn cyflawni dwywaith y canlyniadau.  

Ond, cyn y gallen ni fynd i'r afael â'n penbleth ynghylch strwythur, roedd cwestiwn mwy dwys yn ein hwynebu ni:  

"Ydyn ni hyd yn oed yn dymuno dyblu maint Orchard?"  

Hyd yn oed gan dybio bod twf busnes yn angenrheidiol ac yn ddymunol, doedden ni ddim eisiau cychwyn ar daith arall heb gynllunio. Roedden ni wedi cyrraedd croesffordd; ac roedd hyn yn gofyn am newid sylweddol ganddon ni, ac roedden ni'n barod ac yn hapus i wneud hynny.  

Gan gynnig naw math gwahanol o wasanaeth - pob un â'i weledigaeth a'i gleientiaid ei hun – roedd yn deg dweud ein bod yn gwmni braidd yn gymhleth. Gyda hyn mewn golwg, a chan wybod bod gennym daith hir o'n blaenau, fe benderfynon ni fynd amdani go iawn a chysylltu gyda Patrick Lloyd-Bradley o BRAND iD. Ar ôl profi ei allu i lywio prosiectau cymhleth, roedden ni'n gwybod mai ef oedd y dyn cywir i'n harwain i'r cyfeiriad cywir, a hynny gan gychwyn gyda’i syniad deniadol o lunio 'Strategaeth Un Dudalen' (sef SOAP yn Saesneg!)   

1. Diffinio ein brand

Aeth y broses â ni o ddiffinio popeth o'n gweledigaeth a'n gwerthoedd, i'n grwpiau o alluoedd ac, yn y pen draw, i'n mentrau. Mae pennu gweledigaeth i’ch cwmni, a mynd i'r afael â'r gwerthoedd sydd fwyaf addas i'ch cwmni yn waith caled os ydych chi'n ei wneud yn iawn. O’i wneud yn iawn, rhaid osgoi suddo i gors 'unrhyw gwmni arall'. Roedd yn frawychus o hawdd troi at yr elfennau ystrydebol a allai fod yr un mor hawdd eu priodoli i gwmni cyfrifwyr yn Ealing. Nid bod unrhyw beth o'i le â bod yn gwmni cyfrifwyr o Ealing o gwbl – ond nid dyna pwy ydyn ni.

Dyma'r hanfodion roedden ni wedi bod yn eu hosgoi oherwydd eu bod yn anodd i’w diffinio, ac i fod yn hollol onest doedden ni ddim wedi bod yn gwneud yn rhy wael wedi'r cyfan. Ond, roedd y broses hon yn gwneud i ni gwestiynu a herio ein hunain yn barhaus – gan ei gwneud hi’n daith anghyfforddus ar brydiau, ond gan arwain at y cwmni rydyn ni'n falch o'i dywys i'r dyfodol.

2. Cytuno ar y strategaeth

Unwaith y gwnaethon ni gytuno ar ein strategaeth, daeth hi'n amlwg bod angen i ni brofi ein ffordd o feddwl – yn fewnol ac yn allanol. Mae cael cefnogaeth eich tîm yr un mor bwysig â chael cymeradwyaeth y farchnad allanol, os nad yn fwy. Heb gefnogaeth eich tîm, bydd hi bob amser yn frwydr o hynny ymlaen.  

Yn fewnol, fe wnaethon ni gyflwyno ein gweledigaeth tymor byr a thymor hir, a'n gwerthoedd mewn cyfarfod mewnol i'r cwmni, gan roi cyfle i'n tîm gyfrannu a rhoi adborth. Cafodd mwy na 60 o fentrau unigol eu cyflwyno yn y strategaeth hon, gyda phob un yn cael ei hyrwyddo gan aelod gwahanol o'r tîm, ac roedd hyn yn creu cydberchnogaeth ac annibyniaeth o'r brig i'r bôn, sy'n adlewyrchu ein diwylliant un tîm.  

Yn allanol, aethon ni allan i'r farchnad, i brofi cnewyllyn ein strategaeth gyda chleientiaid presennol yn ogystal â rhai o'r gorffennol i weld a oedd yn taro deuddeg gyda nhw. Diolch byth, fe wnaeth – ac felly roedd ganddon ni ein Strategaeth Un Dudalen!

3. Dod â'n syniad yn fyw...

Rhan orau'r daith yw edrych yn ôl arni heddiw. Fel busnes, mae'n bwysig eich bod yn gwybod o ble’r ydych chi wedi dod, ac i ble’r ydych yn mynd yn y pen draw. I ni, roedd y daith yn cadarnhau ac yn diffinio'r hyn roedden ni'n ei wybod ers y cychwyn – nid ein gwasanaethau ni sy'n ein diffinio ni; ond y profiad o gynnal busnes gyda ni sy'n gwneud hynny.  

Roedd y newid mewn safbwynt wedyn yn golygu newid sylweddol o ran cyflwyno’n hunain fel rhestr o wasanaethau, i asiantaeth sy'n seiliedig ar brofiadau a syniadau. Roedd hyn yn ein symud o fod 'dyma’r hyn a wnawn' i 'dyma sut rydyn ni'n ei wneud'.  

Dyw'r ffaith ein bod wedi diweddu'n agos at y fan lle dechreon ni ddim yn golygu nad ydyn ni wedi symud rhyw lawer, nac ychwaith bod y prosiect wedi methu. I'r gwrthwyneb. Mae'n golygu ein bod wastad wedi bod yn eitha agos ati beth bynnag.  

Roedd ein dyddiau cynnar yn cynnwys tyfu'n naturiol; rydyn ni bellach yn meithrin twf gyda chynllun a phwrpas.  

Jim, Cyfarwyddwr 

newyddion a syniadau.